Το παράδειγμα της ΝΝ Hellas στο 3ο Delphi Economic Forum
Το παράδειγμα της NN Hellas και πώς η εταιρεία κατόρθωσε να αλλάξει πορεία εν μέσω χρηματοοικονομικής κρίσης ήταν το αντικείμενο της συνέντευξης που παραχώρησε η Πρόεδρος και Δ/νουσα Σύμβουλος της Εταιρείας, κα Μαριάννα Πολιτοπούλου, στη Σοφία Δήμτσα, στο πλαίσιο του 3ου Delphi Economic Forum.
Το δύσκολο στοίχημα της κερδοφορίας
Στο πλέον ίσως κατάλληλο περιβάλλον, αυτό ενός αναγνωρισμένου οικονομικού φόρουμ, επέλεξε η κα Πολιτοπούλου να παρουσιάσει την πορεία ενός δύσκολου εγχειρήματος που αφορά μια παγκοσμίου φήμης ασφαλιστική εταιρεία:
«Είναι η ιστορία της ζωής μου στην ΝΝ. Δεν έχω κλείσει ακόμα τα δύο χρόνια. Τα κλείνω τον Μάιο. Ήταν πάρα πολύ έντονα και πολύ ενδιαφέροντα. Το case study της ΝΝ Ηellas είναι αξιοσημείωτο και ενδεχομένως χρήσιμο και για άλλες εταιρείες στην Ελλάδα. Είναι η μεγαλύτερη εταιρεία κλάδου Ζωής στην Ελλάδα. Με τον όρο ζωής εννοούμε αποταμιευτικά, επενδυτικά προγράμματα, ασφαλίσεις ζωής και υγείας. Η ΝΝ ήταν η μεγαλύτερη πολυεθνική στον κλάδο της, ήταν, δεν την έκανα εγώ, με τεράστια ιστορία 180 χρόνων και ολλανδικές ρίζες και είχε αργήσει να ανταποκριθεί στην κρίση και να προχωρήσει στις αλλαγές που χρειάζονταν ώστε να είναι βιώσιμη. Η εταιρεία παρόλο που είχε πάρα πολλά καλά στοιχεία, ήταν ζημιογόνα.
Case study ήταν το ότι καταφέραμε με την ομάδα μου, γιατί μόνη μου δεν θα μπορούσα να κάνω τίποτα, μέσα σε ενάμισι χρόνο, να γυρίσουμε την εταιρεία σε κερδοφορία με ανάπτυξη. Κι αυτό το καταφέραμε με ένα πολύ βαθύ δομικό μετασχηματισμό της εταιρείας, ο οποίος είναι ακόμα σε εξέλιξη, και με πολύ σημαντική ανάπτυξη, με ρεκόρ πωλήσεων δεκαετίας σε όλα τα κανάλια διανομής και το βασικότερο, με αλλαγή νοοτροπίας».
Όσοι έχουν εμπειρίες από τον επιχειρηματικό κόσμο γνωρίζουν πόσο δύσκολο εγχείρημα είναι η αλλαγή νοοτροπίας σε έναν μεγάλο οργανισμό και φυσικά η κα Πολιτοπουλου δεν μπήκε τυχαία επικεφαλής αυτής της τεράστιας προσπάθειας. Είχε την εμπειρία για να το διαχειριστεί αλλά και να συγκρουστεί, εφόσον αυτό χρειαζόταν:
«Καταρχήν χρειάστηκε να πάρω αποφάσεις. Αυτό είναι το πρωταρχικό αν θέλει κάποιος να κάνει κάτι διαφορετικό. Φυσικά οι αποφάσεις πρέπει να παίρνονται με σύνεση, με σεβασμό στο παρελθόν και την ιστορία. Αναφέρομαι με αλληγορία στη χώρα μας, γιατί παραλληλίζω την ιστορία της NN Hellas με την Ελλάδα. Και θεωρώ ότι αν εμείς τα καταφέραμε, με όλα τα καλά στοιχεία της εταιρείας, να γυρίσουμε σε μία θετική τροχιά, πιστεύω ότι αν το θέλουμε μπορούμε να το κάνουμε και ως χώρα αλλά και ως επιχειρήσεις αυτής της χώρας.
Υπάρχουν τρόποι με τους οποίους μπορεί κανείς να επικοινωνήσει ένα δύσκολο πλάνο. Καταρχάς αυτό που κάναμε ήταν να επιδιώξουμε αυτογνωσία. Να κατανοήσουμε, δηλαδή, τα πολύ καλά στοιχεία της εταιρείας –το εξαιρετικό δίκτυο ασφαλιστικών συμβούλων, την πολύ σημαντική και στρατηγική συνεργασία με την Τράπεζα Πειραιώς, ένα πολύ καλό προσωπικό -στο μεγαλύτερο βαθμό του, και την πολύ μεγάλη ιστορία, το know how, τις δομές από τη μητρική εταιρεία. Εντούτοις, οι αλλαγές χρειάζονταν, γιατί για 15 χρόνια η εταιρεία διοικείτο από ικανότατους και πολύ καλούς γνώστες της ασφαλιστικής αγοράς, οι οποίοι όμως είχαν θητείες σύντομες και χωρίς μακροχρόνιο ορίζοντα. Αυτό πιστεύω ότι ήταν ο κύριος λόγος που βύθισε την εταιρεία στην κατάσταση στην οποία την παρέλαβα. Τι κάναμε; Καταρχάς φτιάξαμε ένα πλάνο, το οποίο είχε πολύ αυστηρές προθεσμίες και πολύ συγκεκριμένες ενέργειες, συντονισμένες και συντεταγμένες, που κάλυπταν όλο το φάσμα των ενεργειών μας και όχι αποσπασματικά. Το πλάνο αυτό εγκρίθηκε εσωτερικά αλλά και από τη διοίκηση της μητρικής, η οποία είχε στηρίξει όλα αυτά χρόνια την Εταιρεία στην Ελλάδα με πάνω 300 εκατ. σε επενδύσεις. Θα έπρεπε, λοιπόν, να υλοποιήσουμε ένα συγκεκριμένο πλάνο και το κάναμε με ευλάβεια, με ομαδικότητα, με διαφάνεια. Κάναμε συγκεντρώσεις του δικτύου και του προσωπικού και εξηγήσαμε με ευθύτητα και με στοιχεία την κατάσταση. Και συντεταγμένα προχωρήσαμε με πολύ συγκεκριμένους κανόνες, με αξίες, αρχές, όπως «το κοιταζόμαστε στα μάτια, είμαστε ξεκάθαροι, δεσμευόμαστε», στην τήρηση των χρονοδιαγραμμάτων».
Δεν μπορούν φυσικά τέτοιας έκτασης και βάθους αλλαγές να γίνουν με συμμέτοχους όλους όσους συνετέλεσαν στη δημιουργία του πρότερου status quo. Η διαχείριση των ανθρώπων είναι προφανώς δυσκολότερη πρόκληση από αυτή της εκπόνηση ενός στρατηγικού επιχειρησιακού πλάνου, όμως η κα Πολιτοπούλου δεν έχασε την εστίαση της:
«Πάντα υπάρχει ένας τρόπος. Όταν υπάρχει ξεκάθαρος στόχος και όραμα, οι άνθρωποι μπορούν να συνταχθούν. Εμείς χρειάστηκε να κάνουμε αλλαγές στο προσωπικό της εταιρείας. Μιλώ για μια εταιρεία όπου ο μέσος όρος παραμονής των εργαζομένων ήταν πάνω από 20 χρόνια. Υπάρχουν άνθρωποι με 33 -34 χρόνια.
Τους δώσαμε να καταλάβουν ποιο είναι το συλλογικό συμφέρον και φροντίσαμε όσοι μπορούν να συνταχθούν με τη νέα νοοτροπία και κατεύθυνση της εταιρείας να αναδειχθούν και με αξιοκρατία να αξιοποιηθούν. Όσοι δεν θέλουν ή δεν μπορούν, φροντίσαμε με σεβασμό και κατάλληλες μεθόδους που ήδη χρησιμοποιούνται στην αγορά μας, να χωρίσουμε τους δρόμους μας όμορφα και ομαλά».
Μια ασφαλιστική αγορά με έλλειμμα εμπιστοσύνης
«Υπάρχει ακόμη στην αγορά θέμα εμπιστοσύνης. Σύμφωνα με έρευνες παραμένει χαμηλή η εμπιστοσύνη αλλά είναι ασφαλώς μεγαλύτερη από εκείνη απέναντι στους πολιτικούς, τα media και τις τράπεζες. Κι επειδή εγώ προέρχομαι από τις τράπεζες νιώθω λίγο καλύτερα για τη βελτίωση. Υπάρχει κάποιο θέμα αξιοπιστίας, το οποίο νομίζω ότι οφείλεται στην ιστορία του κλάδου. Αλλά χάρη στο εποπτικό πλαίσιο και το έργο που γίνεται διεθνώς από τις ευρωπαϊκές Αρχές, αλλά και χάρη στην πολύ μεγάλη προσπάθεια που καταβάλλεται από την Ένωση Ασφαλιστικών Εταιρειών, με συντεταγμένες ενέργειες, και ειδικά από τις μεγάλες εταιρείες, είτε πολυεθνικές είτε ελληνικές, πιστεύω ότι έχουν γίνει βήματα προς τα εμπρός και ότι μπορούμε να βελτιώσουμε τα πράγματα περαιτέρω.
Εμείς, ως ΝΝ Hellas, παρά την εσωτερική κρίση που περάσαμε, καταφέραμε να μην έχουμε κρίση αξιοπιστίας. Αντίθετα, έχουν αυξηθεί όλοι οι δείκτες αξιοπιστίας και ικανοποίησης των πελατών μας σε πολύ σημαντικό βαθμό».
Κλείσανε όμως ασφαλιστικές εταιρείες κάτι που δεν άφησε αλώβητο κανένα μέλος της αγοράς αυτής και αυτό το αναγνωρίζει βεβαίως η κα Πολιτοπούλου:
«Σαφώς και μας έχουν επηρεάσει (σ.σ. τα περιστατικά εταιρειών που έκλεισαν) και γι’ αυτό έχουμε πολύ μεγάλη ευθύνη όλοι μας. Και θεσμικά η Ένωση και όλες οι εταιρείες που πρωτοστατούμε στον κλάδο, δουλεύουμε ώστε να υπερκεράσουμε αυτό το φαινόμενο. Ελπίζουμε και με τη βοήθεια των θεσμών και του κράτους. Και φροντίζουμε με τον τρόπο που λειτουργούμε, την εταιρική διακυβέρνηση, τους κανόνες, το πλαίσιο, ότι κάτι τέτοιο δεν θα ξανασυμβεί».
Η αγορά μπορεί να δημιουργήσει λύσεις για τους δοκιμαζόμενους πολίτες
Οι συνθήκες το επιβάλουν, οι πολίτες το αναζητούν, η αγορά θέλει, αλλά η πραγματικότητα δείχνει ότι η ιδιωτική ασφάλιση ακόμα δεν έχει κερδίσει την θέση που της αξίζει και από την οποία μπορεί να ωφελήσει την ελληνική κοινωνία και σε αυτό η κα Πολιτοπούλου τοποθετήθηκε με ευθύτητα:
«Θέλαμε πολύ να έχει δημιουργηθεί ανάπτυξη στον κλάδο και γενικότερα στην αγορά. Γιατί και η κοινωνία μας το ζητά και οι συνθήκες. Η αλήθεια είναι ότι εμείς έχουμε έναν ενισχυτικό, συμπληρωματικό ρόλο, πλέον του κρατικού φορέα που έχει τον κύριο λόγο. Αν οι συνθήκες το επιτρέψουν, νομίζω ότι θα μπορέσουμε να ανταποκριθούμε με πολύ μεγάλη υπευθυνότητα. Δυστυχώς, είναι αντίρροπες οι δυνάμεις, η δύναμη της ανάπτυξης του κλάδου και οι ανάγκες για ασφάλιση, από την μια, και η μείωση των εισοδημάτων, από την άλλη. Κατά τη γνώμη μου πέρα από τις θεσμικές προτάσεις και τον ρόλο του καθενός, η μόνη λύση είναι η δημιουργία από εμάς, από την αγορά, στοχευμένων προγραμμάτων, τα οποία να καλύπτουν διαφορετικά τμήματα του πληθυσμού και βάση των οποίων να μπορούν να ασφαλιστούν όλοι οι Έλληνες.
Και οι υπόλοιπες εταιρείες αλλά και εμείς ως NN Hellas, έχουμε προσπαθήσει, ειδικά την προηγούμενη χρονιά που ήταν και η πρώτη μου στην εταιρεία, με μια φρέσκια ματιά και μη γνωρίζοντας καλά τον κλάδο, να ανταποκριθούμε σε αυτές τις νέες ανάγκες. Στην ΝΝ Hellas δημιουργήσαμε δύο προγράμματα, ένα πρωτοβάθμιας και ένα δευτεροβάθμιας υγείας με πολύ χαμηλό κόστος, ασφαλίζοντας ανθρώπους που δεν είχαν καθόλου πρόσβαση στην ιδιωτική ασφάλιση. Δεν έχουμε εξαιρέσεις, δεν κάνουμε underwriting όπως παλιά, απευθυνόμαστε σε μεγαλύτερο κομμάτι του πληθυσμού, ενώ έχουμε κάνει μία μεγάλη διεύρυνση με ένα οικογενειακό πρόγραμμα που δίνει κίνητρο σε μία οικογένεια να ασφαλίσει όλα τα μέλη της».
Εκτός όμως από τη δύσκολη πρόσβαση στην ιδιωτική ασφάλιση η κα Πολιτοπούλου δεν απέφυγε και το θέμα των ακυρώσεων υπαρχόντων συμβολαίων για οικονομικούς λόγους:
«Δεν θα έλεγα ότι ο κόσμος διακόπτει συμβόλαια. Η αλήθεια είναι ότι έχουμε μία ανάπτυξη, έχουμε κάνει ρεκόρ παραγωγής. Δεν έχω στοιχεία για ακυρώσεις συμβολαίων. Από πλευράς μας, με την τιμολογιακή πολιτική που ακολουθούμε στα νέα μας προγράμματα ή και με μετατροπές παλαιών προγραμμάτων που ενδεχομένως δεν καλύπτουν τις ανάγκες, προσπαθούμε να ανταποκρινόμαστε όσο το δυνατόν και τιμολογιακά, ώστε να μπορούν οι ασφαλισμένοι να ανταποκριθούν».
Η επόμενη μέρα της ΝΝ Hellas
Για τις προοπτικές της εταιρείας η κα Πολιτοπούλου εμφανίστηκε αισιόδοξη:
«παρόλο που υπήρχαν ζημιές για κάποια χρόνια, και παρά τα 300 εκατ. που χρειάστηκε να επενδύσει, η μητρική εταιρεία παρέμεινε στη χώρα. Επιπλέον, πριν δύο χρόνια επέλεξε ελληνική διοίκηση. Τυχαίνει να είμαι εγώ. Αλλά και οποιοσδήποτε άλλος Έλληνας αν ήταν, αυτή η επιλογή δείχνει εμπιστοσύνη στο ελληνικό μάνατζμεντ και έναν μακροπρόθεσμο ορίζοντα παρουσίας στην Ελλάδα. Η Εταιρεία έχει χτίσει ένα μεγάλο εύρος πελατείας, ασφαλισμένων το οποίο και εκτιμά. Επεξεργαζόμαστε, μελετούμε όλες τις εξελίξεις στον κλάδο και ετοιμαζόμαστε, για τις επόμενες κινήσεις μας».
Πώς είναι για μια γυναίκα να κινείται σε ένα ανδροκρατούμενο χώρο;
Μιλώντας με μια επιτυχημένη εκ του αποτελέσματος γυναίκα στέλεχος της ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς, το ερώτημα για τις λίγες αριθμητικά συναδέλφους της, προκύπτει δυστυχώς αβίαστα, ωστόσο η κα Πολιτοπούλου αναγνωρίζει ότι η περίπτωσή της είναι εκτός του μέσου όρου:
«Δεν νιώθω μοναξιά. Ίσως γιατί προέρχομαι από οικογένεια με πολλά αγόρια, ίσως γιατί στα πανεπιστήμια στα οποία φοίτησα ήμουν μειοψηφία και γιατί είχα την ευκαιρία και την τύχη να με αποδεχτούν πολύ ικανοί μάνατζερς στην Ελλάδα και το εξωτερικό και να μου δώσουν την ευκαιρία να διοικήσω εταιρείες από 30 ετών.
Όμως, είναι αλήθεια ότι θα μου άρεσε να είμαστε περισσότερες γυναίκες σε ανώτατες θέσεις. Και στην εταιρεία μου, αν και δεν δουλεύω βάσει φύλου, έχω φροντίσει η συμμετοχή γυναικών να είναι υψηλή. Για το τι φταίει (σ.σ. και δεν συναντάμε περισσότερες γυναίκες σε ανώτατες θέσεις) δεν γνωρίζω. Το αφήνω στους ειδικούς να το εξηγήσουν. Θα έλεγα όμως ότι ίσως οφείλεται στις κοινωνικές δομές, σε πρακτικά θέματα, όπως οι εγκυμοσύνες, στον ρόλο της μητέρας στην οικογένεια, που έχουν αποσπάσει είτε την προσοχή είτε τον χρόνο των γυναικών, που αν και έχουν τις ικανότητες δεν μπόρεσαν να προχωρήσουν και να εξελιχθούν σε τέτοιους χώρους. Προσωπικά είχα τεράστια υποστήριξη όλα αυτά τα χρόνια από την οικογένειά μου και κατάφερα να πετύχω και στην οικογένεια και στην εργασία μου. Παράλληλα, και σε αντίθεση με το τι συμβαίνει στην πραγματικότητα ή τι δείχνουν τα στοιχεία, δεν έχω αντιμετωπίσει κανένα σκεπτικισμό ή αντίδραση από τον κατά κανόνα ανδροκρατούμενο χώρο γύρω μου. Αλλά πάλι ίσως να είμαι αουτσάιντερ».
