12 μαθήματα από την εμπειρία της Κίνας

Στο Harvard Business Review δημοσιεύτηκε, στις 10 Μαρτίου, το ακόλουθο άρθρο, με τίτλο «Πώς οι κινεζικές εταιρείες ανταποκρίθηκαν στον Κορωνοϊό», ακριβώς δηλαδή όταν στη χώρα μας ξεκινούσε η περίοδος του lockdown.
Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα θα δοκιμαστούν σκληρά το επόμενο διάστημα. Ανεξάρτητα από τα μέτρα στήριξης που έχει δρομολογήσει το κράτος, οι επιχειρήσεις θα πρέπει και οι ίδιες να αναλάβουν πρωτοβουλίες για να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους. Οι ασφαλιστικές εταιρείες αλλά φυσικά και οι ασφαλισμένοι πελάτες τους περιλαμβάνονται σε αυτές. Τα μαθήματα από την Κίνα, που βρίσκεται ήδη έναν κύκλο μπροστά από εμάς σε αυτή τη δυστοπική σειρά, είναι χρήσιμα.

Καθώς η κρίση του Covid-19 εξαπλώνεται σε νέα επίκεντρα στην Ευρώπη και τις Η.Π.Α., οι εταιρείες προσπαθούν να συντονίσουν τις αντιδράσεις τους. Δεν υπάρχουν εύκολες απαντήσεις, μιας και η δυναμική της ασθένειας δεν είναι προβλέψιμη, υπάρχει έλλειψη προηγούμενης σχετικής εμπειρίας και δεν υπάρχουν έτοιμες οδηγίες από τις κυβερνήσεις ή τις διεθνείς αρχές.

Είναι σαφές ότι η κατάσταση σε κάθε περιοχή διαφέρει, αλλά πιστεύουμε ότι υπάρχουν ευκαιρίες για τις εταιρείες να μάθουν από τους ανταγωνιστές τους σε περιοχές που βρίσκονται εβδομάδες μπροστά ως προς την αντίδρασή τους στην επιδημία.

Η Κίνα φαίνεται να βρίσκεται στα αρχικά στάδια της οικονομικής ανάκαμψης, σύμφωνα με την ανάλυση δεδομένων υψηλής συχνότητας για τις μετακινήσεις ανθρώπων και αγαθών, την παραγωγή και την εμπιστοσύνη. Αν και η ανάκαμψη αυτή θα μπορούσε να είναι ευάλωτη σε περίπτωση εμφάνισης ενός νέου κύματος τοπικών λοιμώξεων, πολλές κινεζικές εταιρείες έχουν ήδη ξεπεράσει το στάδιο αντιμετώπισης της κρίσης και προχωρούν στην ανάκαμψη και τον προγραμματισμό για την περίοδο αποκατάστασης.

Με βάση την εμπειρία μας* στην υποστήριξη κινεζικών επιχειρήσεων και τα σχέδια αποκατάστασής τους, έχουμε εξαγάγει 12 μαθήματα για ενδιαφερόμενους άλλων αγορών. Βεβαίως, η Κίνα έχει τα δικά της ξεχωριστά πολιτικά και διοικητικά συστήματα, καθώς και κοινωνικά έθιμα, αλλά πολλά από αυτά που παρουσιάζουμε ακολούθως, φαίνεται να έχουν καθολική εφαρμογή:

1) Κοιτάξτε μπροστά και να επαναπροσδιορίζετε συνεχώς τους στόχους σας

Εξ ορισμού, οι κρίσεις έχουν μια ιδιαίτερα δυναμική τροχιά, η οποία απαιτεί συνεχή επανασχεδιασμό μοντέλων και σχεδίων. Η αρχική άγνοια δίνει τη θέση της στην ανακάλυψη και την εκλογίκευση. στη συνέχεια, στον σχεδιασμό και την αντίδραση στην κρίση, στη στρατηγική ανάκαμψης, στη στρατηγική μετά την ανάκαμψη και, τέλος, στον αναστοχασμό και τη μάθηση. Αυτή η διαδικασία πρέπει να είναι γρήγορη –και ως εκ τούτου υπό τον Δ/ντα Σύμβουλο–, ώστε να αποφεύγεται η κωλυσιεργία από πολύπλοκες διαδικασίες εσωτερικού συντονισμού και η αργή αντίδραση στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Στην Κίνα, μερικές από τις εταιρείες που ανέκαμψαν ταχύτερα έδρασαν προληπτικά και προέβλεψαν τέτοιες αλλαγές. Για παράδειγμα, στα πρώιμα στάδια της έξαρσης, η Master Kong, ένας κορυφαίος παραγωγός έτοιμων noodle και ποτών, επανεξέταζε τη δυναμική των εξελίξεων σε καθημερινή βάση και άλλαζε τις προτεραιότητές της τακτικά. Προέβλεψε την τάση αποθεματοποίησης και ελλείψεων και απομακρύνθηκε από τα μεγάλα κανάλια λιανικής εστιάζοντας σε O2O (online-to-offline), ηλεκτρονικό εμπόριο και μικρότερα καταστήματα.

Με τη συνεχή παρακολούθηση των σχεδίων για την επαναλειτουργία των καταστημάτων λιανικής πώλησης, ήταν επίσης σε θέση να προσαρμόσει την αλυσίδα εφοδιασμού της με πολύ ευέλικτο τρόπο. Ως αποτέλεσμα, η αλυσίδα εφοδιασμού της ανέκαμψε κατά περισσότερο από 50% μόλις λίγες εβδομάδες μετά την έξαρση του ιού και ήταν σε θέση να προμηθεύσει το 60% των καταστημάτων που άνοιξαν ξανά κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου –τρεις φορές περισσότερο από ορισμένους ανταγωνιστές της.

2) Χρησιμοποιήστε μια ευέλικτη προσέγγιση «από τη βάση προς την κορυφή», για να συμπληρώσετε τις προσπάθειες «από την κορυφή προς τα κάτω»

Οι γρήγορες, συντονισμένες κινήσεις απαιτούν ηγεσία από την κορυφή προς τα κάτω. Όμως, η προσαρμογή σε απρόβλεπτες αλλαγές, με ξεχωριστή δυναμική σε διαφορετικές κοινότητες, απαιτεί επίσης αποκεντρωμένη πρωτοβουλία. Ορισμένες κινεζικές εταιρείες εξισορρόπησαν αποτελεσματικά τις δύο προσεγγίσεις, θέτοντας ένα πλαίσιο από την κορυφή προς τα κάτω, μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι ανέλαβαν δράση.

Για παράδειγμα, η Huazhu, η οποία εκμεταλλεύεται 6.000 ξενοδοχεία σε 400 πόλεις της Κίνας, δημιούργησε μια ομάδα εργασίας για κρίσεις, η οποία συναντιόταν καθημερινά για να αναθεωρήσει τις διαδικασίες και εξέδωσε οδηγίες από την κορυφή προς τα κάτω που αφορούσαν όλη την αλυσίδα. Επιπλέον, αξιοποίησε την εσωτερική πλατφόρμα πληροφόρησης, μια εφαρμογή που ονομάζεται Huatong, για να βεβαιωθεί ότι οι εργαζόμενοι και οι franchisees είχαν έγκαιρη πρόσβαση στις πληροφορίες. Αυτό επέτρεψε στους franchisees να προσαρμόσουν την κεντρική καθοδήγηση στις δικές τους τοπικές καταστάσεις, από άποψη ασθενειών και τοπικών μέτρων δημόσιας υγείας.

3) Δημιουργήστε προληπτικά συνθήκες σαφήνειας και ασφάλειας για τους εργαζομένους

Σε μια κρίση, είναι δύσκολο να υπάρξει σαφήνεια, καθώς η κατάσταση και οι διαθέσιμες πληροφορίες αλλάζουν διαρκώς, λόγω του εκθετικού ρυθμού εξάπλωσης της μόλυνσης. Οι επίσημες συμβουλές μπορεί να είναι ελλιπείς, αντιφατικές, ξεπερασμένες ή όχι αρκετά λεπτομερείς για πρακτικούς λόγους. Επιπλέον, η σύγχυση εντείνεται από μια πληθώρα πληροφοριών που δίνουν τα μέσα ενημέρωσης, με διαφορετικές οπτικές και συμβουλές. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να υιοθετήσουν νέους τρόπους εργασίας, αλλά δεν θα είναι σε θέση να το κάνουν, εκτός εάν έχουν σαφείς πληροφορίες και συνολική κατεύθυνση.

Ορισμένες κινεζικές εταιρείες παρείχαν δυναμική καθοδήγηση και υποστήριξη στους εργαζομένους τους. Για παράδειγμα, ο μεγαλύτερος κατασκευαστής μαγειρικών σκευών της Κίνας, η Supor, θέσπισε πολύ συγκεκριμένες επιχειρησιακές οδηγίες και διαδικασίες για τους υπαλλήλους της, όπως οδηγίες για τον περιορισμό της έκθεσής τους κατά το φαγητό σε κυλικεία, αλλά και σχέδια έκτακτης ανάγκης για ιδιαίτερες καταστάσεις. Επιπλέον, η εταιρεία καθιέρωσε υγειονομικούς ελέγχους για τους εργαζόμενους και τις οικογένειές τους από τα πρώτα στάδια της εκδήλωσης της νόσου και τους προμήθευσε με προστατευτικό εξοπλισμό. Η εταιρεία ήταν καλά προετοιμασμένη για την έγκαιρη επαναλειτουργία της, ανοίγοντας εκ νέου ορισμένες γραμμές παραγωγής τη δεύτερη κιόλας εβδομάδα του Φεβρουαρίου.

4) Ανακατευθύνετε εργατικό δυναμικό σε διαφορετικές δραστηριότητες

Σε επιχειρήσεις που επλήγησαν σκληρά, όπως τα εστιατόρια, οι εργαζόμενοι δεν μπόρεσαν να συνεχίσουν τις τακτικές τους δραστηριότητες. Αντί για απολύσεις, μερικές δημιουργικές κινεζικές επιχειρήσεις κατηύθυναν τους εργαζόμενους σε νέες δραστηριότητες, όπως ο προγραμματισμός ανάκαμψης της επιχείρησης, ή τους δάνεισαν σε άλλες εταιρείες.

Για παράδειγμα, ανταποκρινόμενοι στη σοβαρή πτώση των εσόδων, περισσότερα από 40 εστιατόρια, ξενοδοχεία και αλυσίδες κινηματογράφου προχώρησαν σε αλλαγές που είχαν ως αποτέλεσμα να απελευθερωθεί ένα μεγάλο μέρος του εργατικού δυναμικού τους. Στη συνέχεια δάνεισαν τους υπαλλήλους αυτούς στην αλυσίδα σούπερ μάρκετ Hema, η οποία ανήκε στην Alibaba, και η οποία είχε επείγουσα ανάγκη υπαλλήλων για τις υπηρεσίες παράδοσης, λόγω της αιφνίδιας αύξησης των online αγορών. Και άλλες επιχειρήσεις O2O, συμπεριλαμβανομένων των Ele, Meituan και 7Fresh της JD, ακολούθησαν αυτό το παράδειγμα, δανειζόμενοι επίσης προσωπικό από εστιατόρια.

5) Αλλάξτε το μίγμα καναλιών πωλήσεων

Οι πωλήσεις με προσωπική επαφή περιορίστηκαν αυστηρά στις πληγείσες περιοχές. Οι ευέλικτες κινεζικές επιχειρήσεις μετέφεραν γρήγορα τις πωλήσεις τους σε νέα κανάλια, τόσο στις επιχειρήσεις B2C όσο και στις επιχειρήσεις B2B.

Για παράδειγμα, η εταιρεία καλλυντικών Lin Qingxuan αναγκάστηκε να κλείσει το 40% των καταστημάτων της κατά τη διάρκεια της κρίσης, συμπεριλαμβανομένων όλων των καταστημάτων της στη Wuhan. Ωστόσο, η εταιρεία ανακατηύθυνε τους 100+ συμβούλους ομορφιάς αυτών των καταστημάτων, ώστε να γίνουν influencers και να αξιοποιήσουν τα ψηφιακά εργαλεία, όπως το WeChat, για να προσελκύσουν πελάτες και να προωθήσουν τις πωλήσεις στο διαδίκτυο. Ως αποτέλεσμα, οι πωλήσεις της στη Wuhan πέτυχαν αύξηση 200%, σε σύγκριση με τις πωλήσεις του προηγούμενου έτους.

6) Χρησιμοποιήστε τα social media για να συντονίσετε τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας

Με την απομακρυσμένη εργασία και ένα νέο σύνολο σύνθετων προκλήσεων συντονισμού, πολλές κινεζικές εταιρείες χρησιμοποίησαν πλατφόρμες κοινωνικών μέσων, όπως το WeChat, για τον συντονισμό των εργαζομένων και των συνεργατών τους.

Για παράδειγμα, η Cosmo Lady, η μεγαλύτερη εταιρεία εσωρούχων στην Κίνα, ξεκίνησε ένα πρόγραμμα που στόχευε στην αύξηση των πωλήσεών της μέσω του WeChat, προσκαλώντας τους εργαζομένους της να προωθήσουν τα προϊόντα της στους κοινωνικούς τους κύκλους. Η εταιρεία δημιούργησε μια κατάταξη των πωλήσεων μεταξύ όλων των εργαζομένων (συμπεριλαμβανομένου και του Προέδρου και του Διευθύνοντος Συμβούλου), δίνοντας έτσι κίνητρο στο υπόλοιπο προσωπικό να συμμετάσχει στην πρωτοβουλία.

7) Προετοιμαστείτε για ταχύτερη ανάκαμψη από ό,τι περιμένατε

Μόλις έξι εβδομάδες μετά το αρχικό ξέσπασμα του ιού, η Κίνα φάνηκε να βρίσκεται στα πρώτα στάδια της ανάκαμψης. Οι καθυστερήσεις λόγω συμφόρησης σήμερα κυμαίνονται στο 73% των επιπέδων του 2019, από 62% στο χειρότερο σημείο της επιδημίας, υποδεικνύοντας ότι η κίνηση ανθρώπων και αγαθών ξαναρχίζει. Ομοίως, η κατανάλωση άνθρακα φαίνεται να ανακάμπτει από ένα ελάχιστο ποσοστό 43% των επιπέδων του 2019, στο 75% σήμερα, γεγονός που δείχνει ότι υπάρχει και πάλι παραγωγική δραστηριότητα. Και η εμπιστοσύνη φαίνεται να επιστρέφει, όπως παρατηρήθηκε στις συναλλαγές επί ακινήτων, οι οποίες είχαν πέσει στο 1% των επιπέδων του 2019, αλλά έκτοτε ανέβηκαν στο 47%.

Ενώ το βάθος και η διάρκεια των οικονομικών επιπτώσεων σε άλλες χώρες είναι αδύνατο να προβλεφθούν, η εμπειρία της Κίνας δείχνει ένα σενάριο για το οποίο πρέπει να προετοιμαστούν οι επιχειρήσεις. Λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο που απαιτείται για τη διαμόρφωση, τη διάδοση και την εφαρμογή νέων πολιτικών σε μεγάλες εταιρείες, ο προγραμματισμός ανάκαμψης πρέπει να ξεκινήσει ενώ μια εταιρεία ακόμα αντιδρά στην κρίση.

Για παράδειγμα, ένα κινεζικό ταξιδιωτικό πρακτορείο, που αντιμετωπίζει κατάρρευση της βραχυπρόθεσμης επιχειρηματικής του δραστηριότητας, επικεντρώνεται σε μακροπρόθεσμες προετοιμασίες. Αντί να μειώσει τον αριθμό των εργαζομένων, ενθάρρυνε τους εργαζόμενους να χρησιμοποιήσουν τον χρόνο τους για να αναβαθμίσουν τα εσωτερικά συστήματα, να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους και να σχεδιάσουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες, για να προετοιμαστούν καλύτερα για την ανάκαμψη, όταν αυτή έρθει.

8) Αναμείνετε διαφορετική ταχύτητα ανάκαμψης για διαφορετικούς τομείς

Δεν είναι έκπληξη το γεγονός ότι διαφορετικοί κλάδοι και ομάδες προϊόντων ανακάμπτουν με διαφορετικές ταχύτητες, απαιτώντας έτσι και διαφορετική προσέγγιση. Οι τιμές των μετοχών υποχώρησαν σε όλους τους κλάδους τις πρώτες δύο εβδομάδες που εξαπλώθηκε η επιδημία στην Κίνα, αλλά κύριοι τομείς, όπως λογισμικό και υπηρεσίες, εξοπλισμός και υπηρεσίες υγειονομικής περίθαλψης, ανέκαμψαν μέσα σε λίγες ημέρες και έκτοτε αυξήθηκαν κατά μέσο όρο 12%. Ο κύριος όγκος των κλάδων ανέκαμψε αργότερα, αλλά έφθασε στα προηγούμενα επίπεδα μέσα σε λίγες εβδομάδες. Οι τομείς με τις μεγαλύτερες ζημιές –όπως οι μεταφορές, το λιανικό εμπόριο και η ενέργεια, που αντιπροσωπεύουν το 28% της κεφαλαιοποίησης της αγοράς για τις μεγαλύτερες μετοχές της Κίνας– εξακολουθούν να καταγράφουν μείωση κατά τουλάχιστον 5% και να παρουσιάζουν ελάχιστα σημάδια ανάκαμψης.

Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες πρέπει να βαθμονομούν την προσέγγισή τους βάσει δραστηριότητας –και οι μεγάλες επιχειρήσεις πρέπει να βαθμονομούν την προσέγγισή τους και βάσει περιοχής.
Για παράδειγμα, ένας μεγάλος παγκόσμιος όμιλος τροφίμων και ποτών χρησιμοποίησε την κρίση για να επιταχύνει τις μακροπρόθεσμες αλλαγές του συνδυασμού προϊόντων που διακινεί στην Κίνα (η δεύτερη μεγαλύτερη αγορά παγκοσμίως), συμπεριλαμβανομένης της μεγαλύτερης εστίασής της σε προϊόντα που σχετίζονται με την υγεία, εισαγόμενα προϊόντα και online κανάλια πωλήσεων.

9) Ψάξτε για την ευκαιρία εν μέσω αντιξοοτήτων

Ενώ η κρίση στην Κίνα επηρέασε περισσότερο ή λιγότερο όλους τους τομείς, παρόλα αυτά σε κάποιους ειδικούς κλάδους η ζήτηση αυξήθηκε. Αυτοί περιλαμβάνουν το ηλεκτρονικό εμπόριο B2C (ειδικά τα μοντέλα door-to-door), το B2B ηλεκτρονικό εμπόριο, τις υπηρεσίες απομακρυσμένης συνάντησης, τα social media, τα προϊόντα υγιεινής, την ασφάλιση υγείας και άλλες ομάδες προϊόντων. Ορισμένες κινεζικές εταιρείες κινητοποιήθηκαν γρήγορα για να ανταποκριθούν σε αυτές τις ανάγκες.

Για παράδειγμα, η Kuaishou, μια πλατφόρμα social βίντεο αξίας 28 δισεκατομμυρίων δολαρίων, προώθησε λύσεις OnLine εκπαίδευσης, για να αντισταθμίσει το κλείσιμο σχολείων και πανεπιστημίων. Η εταιρεία αυτή και άλλες πλατφόρμες βίντεο συνεργάστηκαν με το Υπουργείο Παιδείας προκειμένου να ανοίξουν μια εθνική αίθουσα διδασκαλίας σε cloud, για να εξυπηρετήσουν τους μαθητές. Και μια μεγάλη αλυσίδα εστιατορίων, ενώ βρισκόταν σε αργία, σχεδίασε μια νέα προσφορά ημι-έτοιμων γευμάτων, καταγράφοντας την αυξημένη ανάγκη και την ευκαιρία για μαγείρεμα στο σπίτι κατά τη διάρκεια της κρίσης.

10) Προσαρμόστε τη στρατηγική ανάκαμψης ανάλογα με την περιοχή

Οι περιφερειακές πολιτικές δημόσιας υγείας, η δυναμική της ασθένειας και οι οδηγίες από τους αρμοδίους θα δημιουργήσουν προοπτική ανάκαμψης που θα ποικίλλει ανάλογα με την περιοχή –κάτι που δεν θα ακολουθεί τη γεωγραφική δομή των εταιρειών. Αυτό απαιτεί μια ευέλικτη προσέγγιση.
Για παράδειγμα, μια κορυφαία κινεζική εταιρεία γαλακτοκομικών προϊόντων (αξίας $10 δισ., με μεγάλη παραγωγική βάση και βαθιά εθνική διανομή στην Κίνα) ανέπτυξε μια τμηματοποιημένη προσέγγιση, βασισμένη στη δυναμική ανάκαμψης σε περιφερειακό και αστικό επίπεδο, καθώς και στην υποδομή της εφοδιαστικής της αλυσίδας και την πυκνότητα του δικτύου πωλήσεών της. Η προγραμματισμένη παραγωγή από εργοστάσια σε περιοχές με σοβαρή ζημιά ανακατανεμήθηκε στα εργοστάσια άλλων περιοχών. Οι δραστηριότητες μάρκετινγκ, τα μηνύματα και η κατανομή του προϋπολογισμού προσαρμόστηκαν, ώστε να αντανακλούν τις ανά περιφέρεια διαφορές στην αναμενόμενη ταχύτητα ανάκαμψης, το καταναλωτικό κλίμα και τις ανάγκες των πληθυσμών.

11) Καινοτομήστε για να καλύψετε νέες ανάγκες

Πέρα από την εξισορρόπηση των διαθέσιμων προϊόντων, οι νέες ανάγκες των πελατών δημιουργούν ευκαιρίες για καινοτομία. Όταν απειλούνται από την κρίση, πολλές εταιρείες θα επικεντρωθούν σε αμυντικές κινήσεις, αλλά ορισμένες κινεζικές εταιρείες καινοτομούν τολμηρά γύρω από αναδυόμενες ευκαιρίες.

Ο ασφαλιστικός κλάδος είναι συντηρητικός, αλλά αντιδρώντας στην κρίση, η Ant Financial προσέφερε δωρεάν κάλυψη σχετιζόμενη με τον κορωνοϊό. Η δράση εξυπηρετούσε την ανάγκη των πελατών, προωθώντας παράλληλα τις online προσφορές της εταιρείας και βελτιώνοντας το επίπεδο εμπιστοσύνης των πελατών. Η εταιρεία αναμένει αύξηση κατά 30% των εσόδων από τις ασφαλίσεις υγείας τον Φεβρουάριο, σε σύγκριση με τον προηγούμενο μήνα.

12) Εντοπίστε τις νέες καταναλωτικές συνήθειες

Ορισμένες αλλαγές θα γίνουν μόνιμες στο μετά κρίσης περιβάλλον και πολλοί κλάδοι θα επανέλθουν σε ένα αρκετά διαφορετικό τοπίο στη νέα πραγματικότητα της αγοράς στην Κίνα, αλλά και αλλού. Πράγματι, η κρίση του SARS συχνά πιστώνεται την επιτάχυνση υιοθέτησης του ηλεκτρονικού εμπορίου στην Κίνα. Είναι πολύ νωρίς για να πούμε με βεβαιότητα ποιες νέες συνήθειες θα μείνουν μακροπρόθεσμα, αλλά σοβαρές πιθανότητες έχουν η μετάβαση της εκπαίδευσης σε ένα online περιβάλλον, η μεταμόρφωση στην παροχή υγειονομικής περίθαλψης και η αύξηση των ψηφιακών καναλιών B2B.

Ορισμένες κινεζικές εταιρείες σχεδιάζουν ήδη τις κινήσεις τους για την μετά κρίση εποχή. Για παράδειγμα, η κινεζική επιχείρηση ενός παγκόσμιου κατασκευαστή ζαχαροπλαστικής επιτάχυνε τις υφιστάμενες προσπάθειες ψηφιακού μετασχηματισμού της. Η εταιρεία ακύρωσε τις offline εκστρατείες που σχεδίαζε για την Ημέρα του Αγίου Βαλεντίνου αλλά και άλλες διαφημιστικές δραστηριότητες, επανεπενδύοντας τους πόρους σε ψηφιακό μάρκετινγκ, προγράμματα WeChat και συνεργασίες με πλατφόρμες O2O, για να επωφεληθούν από τις νέες καταναλωτικές συμπεριφορές που δημιουργήθηκαν κατά τη διάρκεια της επιδημίας».

*Συντάκτες του άρθρου είναι οι κ.κ. Martin Reeves, Lars Faeste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak και Kevin Whitaker, στελέχη της Boston Consulting Group (BCG).

Πηγή: https://hbr.org/2020/03/how-chinese-companies-have-responded-to-coronavirus